Information Technology Planning, Implementation and IT Solutions for Business - Baseline

やってはいけないプロジェクト管理（前編）
（2008/12/03公開）

ITプロジェクトの間違った進め方

　Bruce F.Websterによると、ITプロジェクトに必要なことは、論理的なリスクについて正直かつ自由に指摘することです。そうしなければ、予算、チーム、クライアントのすべてにとって、プロジェクトは失敗に終わってしまいます。プロジェクトの問題点について、前もって正直に語ることによりクライアントの信頼を勝ち得ること、またプロジェクトチームに対してリスク低減のために適切な整理された手法で管理を行うことが、プロジェクト成功への道であると言えます。

　ITプロジェクトには一般に、多くのリスクが存在します。人的な要因、外部の要因、未知の要因など数多く存在し、予期しない形でプロジェクトに影響する可能性があります。そうしたリスクを積極的に見つけ出し、追跡と管理を行うことは、非常に重要です。しかしそのためには、プロジェクトに首を突っ込み、常に声を上げ、ビジネス担当者が突っ込まれたくないようなリスクについて指摘することが必要となります。

　数年前、私は複数のITプロジェクトを並行して進めているクライアントからコンサルタントの依頼を受けました。主な仕事は、そのプロジェクトの1つを予定のスケジュールに戻すことでしたが、始まったばかりの別のプロジェクトについても、設計作業の監督を依頼されました。クライアントは、この第2のプロジェクトを外部の顧客のために開発しており、スケジュールとコストの両方について顧客と交渉しているところでした。ここでは仮に、この第2のプロジェクトを「KAID」と呼ぶことにします。

　その年の11月初め、私はKAIDに関する最初の大きなプロジェクト会議に参加しました。このプロジェクトのプログラムマネジャー（直接、顧客と作業しているクライアント側の従業員）は、顧客に提示するスケジュールを作成しました。コーディングの開始は12月初め、コーディング完了は3月初め、テストを完了してシステムを顧客に引き渡すのは4月初めとなる予定でした。

　プログラムマネジャーは、会議の参加者に対して順番に、このスケジュールを承認するかどうかの挙手を求めました。驚いたことに、ITプロジェクトマネジャー、上級技術主任、対象業務の専門家、そしてそのほかのメンバーが、そろって挙手しました。

　プログラムマネジャーが私に対して挙手を求めたとき、私はあえて挙手せず、このスケジュールには合意できないと言いました。このスケジュールを正当化する基盤がなく、プロジェクトに多くの重要なリスクがあることを発見していたからです。プロジェクトマネジャーは、私がほかの人たちに流されずかなり強い態度で拒んだことに、少しびっくりしたようでした。しかしそれでも、引き続き残りの人たちの意思を確認しました。